白癜风可以治愈么欧洲“收购大佬”泰丰资本开拓中国新大陆
外部环境总在发生变化，但泰丰仍希望能坚持自己的核心价值。 石博说，哪怕是在中国。这位泰丰资本中国业务的负责人首次公开接受本报独家专访。
泰丰资本在中国或许还寂寂无名。
但若问伦敦金融城中的路人：是否听说过葛涵思的名字？你可能会得到一个夸张的表情和诙谐的回答：有谁不知道他吗？
这家以 成为一流的逆向投资公司 为目标的PE机构，旗下有德国最大的地产公司Deutsche Annington、控制着英国最大的再生能源和固废处理公司Infinis Limited以及全欧洲最大的影院品牌ODEON UCI；而在北爱尔兰天然气管道运营商East Surrey Holdings以及德国高速公路Autobahn运营商Tank and Rast的背后，也有泰丰的身影。
如果这些巨无霸还是相对有距离感的话，是否百代唱片会拉近距离？
泰丰资本2007年买下了这家全球第二大的音乐发行公司，这起收购案似乎给泰丰资本和百代唱片都带来了一些不确定性。
泰丰资本擅长投资于大型资产密集型、业务复杂同时又被传统金融业忽视、低估、误解的企业。 石博坦言，这种做法在整个欧洲都找不到同类，而与贝恩资本相类。 我们的价值在于直接参与所收购公司的运营，无论是战略性改革还是公司日常运营。 泰丰资本对所投公司的平均持有期超过5年，而这种长线持有是其平均超过45%的IRR重要因素。
石博笑称， 在国内，适合这种投资方式的机会确实还很少。 尽管他认为 不控股、但做更多的增值服务 是非常符合中国国情、是非常明智的做法，但泰丰还没打算也这么做。
核心F4
2009年4月，泰丰决定重构高层。
泰丰资本CEO史若天直言不讳，过去12个月公司在组织架构上做了 一系列改变 分设了高管的职责 ，这是 为了适应竞争和保持增长 。
创始人葛涵思担任董事长和CIO， 以便他能侧重在公司的投资以及战略发展上 ；除了史若天，泰丰的核心F4还包括负责投资者关系的裴耀康，以及2009年9月加盟的巴罗毕，担任CFO，全权负责公司财务。以此为基础，泰丰的董事会下又分别设立了投资审查委员会、薪酬委员会、被投公司金融状况委员会等独立运作机构。
这个看似严肃的举动，在外人眼里或许还有一层略带 无厘头 的色彩。鉴于英国*府高达50%的高收入税收，葛涵思也如许多其他富人一样，搬去英属格恩西岛上去住了。为此泰丰在伦敦的总部 需要有人坐镇负责具体业务 。
今年伊始，泰丰也重构了其投资团队：30多人的投资团队被划分为6个投资小组， 每个小组覆盖一个专业领域和一个地区 。史若天说，这样做有利于在新兴市场环境中做投资。这个改变的背后，实际上是泰丰 全球化覆盖战略 的明确化，因为以前 内部实际上也存在这样的专业团队，但结构相对松散 。
但伦敦仍然是核心，基金层面的投资所有的决策仍然集中在泰丰的伦敦总部。每周一，泰丰的核心F4和6个投资团队的主管会一起开个会。这实际上是个立项会， 大家都认为值得看 是项目DD的开始。
偏爱 重 企业
1.25亿平方英亩，或者55万公顷。
想像一下，这相当于0.4个大小的英格兰岛或者1.7个比利时、1.2个瑞典。
这是澳大利亚牛肉生产商Consolidated Pastoral Company所拥有的土地面积。而在其所属、占到整个澳洲国土面积0.7%的土地上，CPC还拥有29万头优质印度*牛。
2009年4月泰丰资本买下了CPC，后者所拥有的 固定资产 是促成交易的重要原因之一。当然这背后还有更 理性 的思考：诸如人口增长、亚洲人饮食结构里对蛋白质的需求增加；但牛肉的供给却受到本国土地资源的限制。这给了澳洲机会，何况CPC在印尼市场已经占有50%的市场份额。
对刚 闯入牛群 的泰丰资本来说，这似乎还不够保险。幸好还有土地做后盾。即便牛肉生意不成，其还可以充分利用这些土地资源， 比如开发灌溉用作农业用途甚至用于房地产开发 。
这并非唯一的案例。独特的思考贯穿泰丰资本的所有投资。比如AWAS，其资产中就包括208架飞机。即使其最新的投资案，2009年在美国投资的风能企业EverPower， 其也将 建设、拥有和运营一系列风能资产 。而此前，天然气、垃圾处理以及高速公路这样的公用事业以及航空业、房地产是泰丰资本偏爱的投资领域。
虽然我们投资的很多都是基础设施或者重资产领域，但提供的却是每年30%、40%的PE投资回报。 石博说。
持续增重 实际上是泰丰收购被投企业之后的重要举措。
2003年在收购英国固废处理公司WRG之后，第二年泰丰就促成了其与另一家固废处理公司Shank的合并，这样也就造就了英国最大的固废处理公司，占到总市场份额的30%强。同样的动作也发生在泛欧洲的影院Odeon和UCI(United Cinema International，简称UCI)身上，而后续的收购则是 常态 ，Odeon/UCI此后在西班牙、意大利和德国陆续进行整合。
泰丰意在 打造一个泛欧的院线 ，这样一方面可以借力欧洲电影工业的未来增长，另一方面又能在票价以及 食物、饮料乃至广告方面 赢得不可估量的发展空间。何况Odeon与UCI的合并本身，就削减了每年1000万欧元成本。
反转式 变革
Tank Rast 已经成为一个标志。
2007年泰丰把这家公司48.5%的股份卖给了RREEF，后者是一家地产投资基金。这笔交易已经使得泰丰的投资人获利5.3倍，也使得泰丰在此项投资中的IRR高达125%。
2004年，泰丰作价11亿欧元从Tank Rast此前的投资人Allianza、Lufthansa以及APAX手里买下了这家德国路运营商。
当时泰丰面临 如何比以前的投资人做得更好 的疑问。尽管Tank Rast拥有全德最繁忙的公路，然而与中国不同的是：德国的路本身是不收费的。尽管Tank Rast拥有全德公路将近90%的零售体系，当年5亿访问这些餐厅、旅馆、零售店的人中只有一半真正消费过。这些服务站大多是由当地的个人或者是小企业在运营。
Tank Rast如何赢利？泰丰把它定位在了 加盟运营商 的位置上：为其路体系上130个服务站提供资产出租、品牌、制度建设乃至金融服务， 把Tank Rast自己的成功建立在服务站的成功上 。在收购时，Tank Rast在顾客沟通、顾客在服务站的人均支出都比其他路公司要差。
首先所有的服务站被统一在 Serway 这个新品牌下，这是个由 service 和 motorway 派生出来的词。这个品牌体系里有连锁的餐饮品牌、标准的服务体系，为此泰丰帮助这家公司引进了包括汉堡王、麦当劳、Nordsee Fish Conters等快餐品牌以及Lavazza、Segafredo等品牌的意式咖啡，并且为和父母同行的小孩修建了室内外的游乐场。
而这些新设施的修建、旧设施的维护都由Tank Rast埋单，其在2005年就募集了5亿欧元用于此。作为回报，Tank Rast也分享服务站的利润增长。
为了鼓励更多访问服务站的人在这里消费，泰丰帮Tank Rast想出了一招，他们改进了服务站的卫生间状况，比如2008年其路体系还曾获得 全德最佳公厕奖 。那些使用服务公用设施的人不得不为此付费，但同时他们将获得一些可以在服务站的餐厅、零售店使用的代金券。
在一个新收购案开始时，团队的脑子里就必须有一个计划：这个企业此后可能会有几种方式实现反转？其中每一种计划未来三五年的发展应该是怎样的？ 石博说。
Tank Rast或许还不是其中最典型的一个。2003年泰丰收购WRG时，这家公司90%的业务是固废处理，只有10%的沼气发电企业，但后者却是泰丰想着力发展的，基于 新能源的发展前景以及固废处理价格*策的变化 。2006年泰丰把WRG的固废处理业务卖给了西班牙公司FCC，这笔20亿欧元的交易使得泰丰获利1.9倍；而原有的沼气发电项目则在Infinis的新品牌下持续发展成目前涉足沼气发电、小水电以及陆地风能的新能源公司。
捆绑战略
不能否认，很多情况下重组都是非常痛苦的，甚至在短期内伴有负面新闻。 葛涵思并不否认这一点，形成对比的是：大多数情况下泰丰团队都深刻介入这些企业重组之中。事实上在收购伊始，泰丰不仅进入被投企业的董事会，甚至会重置企业包括CEO在内的一系列高管人员。
泰丰目前有将近100名员工，其中涉及到投资的专业团队超过50人。 30多人做投资，还有10多个人的运营团队 。
运营团队大多是由世界500强的高管组成， 年纪比较大同时也经验老到 。他们不仅被派往这些被投企业去解决实际问题；而且所有的投资案 也必须同时得到运营团队的认可 ，只有获得投资团队和运营团队两边的签字，具体的投资案才可以进入投资决策委员会。 这样做的目的，是为了能保证收购后有足够的能力来运作这个项目。
泰丰所有的员工都知道，他们的薪酬将直接挂钩于泰丰旗下公司回报给投资者的长期业绩。 葛涵思认为，这足以保证投资团队和运营团队 真正为所投公司服务 。与主流的GP团队在基金中占比1%左右不同，泰丰的管理团队在各个基金中的比例一直维持在3%-4%左右，这个比例在其2007年募集的最新一期总额为54亿欧元的基金中甚至超过了5%。
实际上团队是我们基金的最大单一投资人 ，石博介绍说：泰丰的每个成员都在基金中持有股份。
而按照其与LP的约定，只有投资人在基金存续期间平均年投资回报超过8%的前提下，泰丰的员工才能够获得基于业绩的奖金。泰丰的基金存续期在10年到14年左右，这些奖金只有在 基金大部分投资都兑现、投资者收回投资成本和大部分利润后 才支付。
或许这仍避免不了成员为自己 谋利益 ：比如在投资中寻求公司方的款待、收受礼物等等。为此泰丰在内部也设立了一个利益冲突解决机制，基金中每个人的个人账户交易、在被投公司中担任的职务等都要提交给第三方的监督机构。一旦公司和个人利益发生冲突，利益各方以及监督方都会了解 冲突细节 ，而且由LP组成的咨询委员会也会介入其中。
如果寻求不到这三方的一致意见，我们会终止引起冲突的行为，无论是投资还是其他。
非欧洲模式
对澳大利亚CPC的投资，是泰丰 变异 的开始。
经过2008年刻意的 不作为 后，泰丰蛰伏后的第一单落在了澳大利亚。泰丰此前的投资几乎都在欧洲大陆，从来没有涉足过澳大利亚这样的 新大陆 。紧接着泰丰又投资EverPower，一家美国的风能公司。
CPC所在的农业也是泰丰此前未曾涉及过的；而无论是CPC还是EverPower，对它们的投资 都是在即将进入快速发展的转折点上 。事实上EverPower甚至是一个早期项目，其2009年的营收只有400万美元。
与这种 变异 同行的，是这两笔投资的体量相对较小。此前泰丰的投资规模动辄超过10亿欧元。投资CPC，泰丰花了4.27亿澳元，相当于是2.57亿欧元；而对EverPower的初始投资只有6500万美元，尽管此后泰丰又追加了1.55亿美元的投资，并承诺未来还将投入2亿美元。
这并非泰丰资金吃紧。其三期基金2007年募集成功，这只总规模为54亿欧元的基金目前投出了55%左右。 不是缺钱，而是我们都在去杠杆化的趋势中。 泰丰中国区总裁石博说。
对CPC的投资，总共2.57亿的交易总额中股权投资占到了1.63亿欧元，这意味着从外部金融机构获得的融资不足1亿欧元。EverPower也是这样的状况，2.17亿欧元的交易总量中，泰丰会拿出1.5亿欧元。石博解释说，这样做的目的是为了降低企业的 负债比 。
在泰丰收购EverPower后，其首席执行官Jim Spencer选择了留下来。Jim在2002年创办了EverPower，他在泰丰收购时，把自己获得的权益重新投入到公司中。泰丰也接受了这种决定，Jim在新能源领域超过20年的经验是其所能依赖的。而与泰丰为EverPower引入CFO、COO等高管不同的是，CPC几乎保留了原有的全部高管。
不过，泰丰的风格总是 过于谨慎 ，总要 反反复复验证可以赚钱 才会行动。这也决定了其不可能短时间内实现华丽转身。
我们仍然有志于寻找基于欧洲大陆的投资机会，比如德国、法国这些经济增长强劲的区域。 在其2009年年度报告中泰丰如是说。
这不仅因为 旧大陆 是泰丰过去20年的运动场，它熟悉这里远甚于 新大陆 ；也因为在新大陆很难找到 大型、资产密集、业务复杂 的领域，延续泰丰所熟悉的 收购、战略性整改 的操作路径。因此尽管 东进 是过去若干年PE的潮流，而泰丰自岿然不动。
尽管主体投资仍然在欧洲，但泰丰却禁不住其所投公司的 全球化步伐 ：比如其旗下的AWAS是全球第三大飞机租赁公司，其在中国国内的客户就囊括了国航、东航和南航。何况越来越多的产业资本都在向往中国、印度的 庞大市场 。
在中国为其被投企业寻找合适的并购对象，就成了泰丰开拓新大陆的开始。 （来源：21世纪经济报道）
